Genehmigungen und die Beschleunigung von Organisationen

Artikel vom 25. Juli 2023. ISSN 1614-3124, #75. Schwerpunkt: Methodik (RSS-Feed für alle Themen).

Organisationen können langsam sein. Etwas, das sie langsam macht, sind Prozesse. Ein Teil von Prozessen besteht aus Genehmigungen. Genehmigungen sind aber nicht immer notwendig.

Standardantworten

Das Interessante an Genehmigungen ist, dass ihre Erfordernis einer Standardantwort von »nein« entspricht. »Kann ich x machen?« »Nein – solange du keine Genehmigung hast.«

Das kann legitim sein, und Genehmigungen wichtig.

Öfter als wir denken, können wir diese Standardantwort, diesen Default jedoch ändern, ohne dass dies einen Freifahrtschein bedeutet.

Dies funktioniert, indem wir darum bitten, informiert zu werden.

Durch diese Bitte wird die Standardantwort auf »ja« geändert.

»Zur Info, ich mache als nächstes y.« »Ja«, sofern man nicht ausdrücklich »nein« sagt (denn darum bitten, informiert zu werden, heißt nicht, dass man kein Veto einlegen kann) oder um weitere Informationen bittet.

Aufgabenverschiebung

Die Standardantwort zu verändern verschiebt Verantwortung auf die zuvor Genehmigenden. Sie müssen sicherstellen, dass ihre Erwartungen klar sind und sie ein Auge auf eingehende Kommunikation haben. Ohne klare Anforderungen – einschließlich wer zu informieren ist – und ohne Aufmerksamkeit auf Kommunikation, könnten Genehmigende der Organisation einen hohen Preis kosten, wenn sie mangels Anforderungen und Aufmerksamkeit anfangen, Projekte mitten im Flug zu stoppen.

Diese Verantwortung ist damit eine gute Sache. Unklar und unaufmerksam zu sein und damit andere langsam zu machen, sollte Konsequenzen nach sich ziehen. (Wo wir dabei sind, es gibt einen Unterschied dazwischen, eine lange Zeit zu benötigen, um etwas zu bearbeiten, und zu kommunizieren, dass etwas lange Zeit benötigt, um es zu bearbeiten. Es hilft, Erwartungen zu setzen.)

Dies alles bedeutet, dass bitten, informiert zu werden, anstatt erfordern, etwas zu genehmigen, nicht nur Prozesse beschleunigt (schnellere Standardantwort), sondern auch einen Anreiz darstellt, effektiver zu kommunizieren.

Wie David Austin-Beermann, der diesen Beitrag gegenlas, bemerkt, bedeutet diese Änderung des Standards auch eine hilfreiche Bürde für jeden, der Initiative ergreift. Genehmigungen können nämlich auch zu Bequemlichkeit führen, in dem Sinne, dass schlechtere Arbeit geleistet und weniger Sorgfalt gewährleistet werden mag, sobald eine Genehmigung erstmal vorliegt. Das Bitten darum, informiert zu werden, schenkt mehr Vertrauen, die Arbeit holistisch anzugehen, sorgfältiger zu sein und Verantwortung zu übernehmen. Diese Last ist gut – als Möglichkeit, zu lernen und zu wachsen.

Wann Genehmigungen erfordert werden sollten

Während es am einen Ende des Spektrums nicht einmal notwendig ist, informiert zu werden, mögen Genehmigungen am Ende immer noch erforderlich sein.

Hier ist ein Weg, zu entscheiden:

Abbildung: Die Verknüpfung von Genehmigungen mit der Folgenschwere und Wahrscheinlichkeit von Fehlern.

Wenn die Konsequenzen davon, wenn etwas schief geht, zu vernachlässigen sind, lohnt es sich, aus dem Weg zu gehen, damit Dinge erledigt werden können. Neigung zum Handeln.

Wenn die Konsequenzen schwerwiegend sind, aber die Wahrscheinlichkeit, dass etwas schief geht, gering ist, kann das Bitten darum, informiert zu werden, Prozesse schnell halten, aber dennoch eine Sicherheitsmaßnahme bieten.

Nur wenn die Konsequenzen davon, wenn etwas schief geht, weitreichend sind, und die Wahrscheinlichkeit hierfür greifbar ist, erscheint es sinnvoll – und vielleicht auch ratsam –, einen Prozess für Genehmigungen einzuführen.

❧ Dies ist eine Skizze, in der es eine Grauzone gibt. Beobachte deine Organisation und Prozesse, wenn sie langsam werden – oder wenn sie viele Genehmigungen erfordern. Überprüfe den Bedarf für diese Genehmigungen. Vielleicht geht es hier nicht ohne Prozess. Aber vielleicht kannst du ein paar Standardantworten ändern, und damit deine Organisation beschleunigen.

Vielen Dank an David Austin-Beermann und Hans-Georg Bess für Feedback zu diesem Beitrag.

Über mich

Ich bin Jens (lang: Jens Oliver Meiert), und ich bin ein Frontend-Engineering-Leiter und technischer Autor/Verleger. Ich habe als technischer Leiter für Firmen wie Google und als Engineering Manager für Firmen wie Miro gearbeitet, bin Mitwirkender an verschiedenen Webstandards und schreibe und prüfe Fachbücher für O’Reilly und Frontend Dogma.

Ich experimentiere gerne, nicht nur in der Webentwicklung (und im Engineering Management), sondern auch in anderen Bereichen wie der Philosophie. Hier auf meiert.com teile ich einige meiner Ansichten und Erfahrungen. (Sei kritisch, interpretiere wohlwollend und gib Feedback.)